Делегирование задач – это: понятие, цель и алгоритм

Быть хорошим руководителем - не значит в одиночку выполнять все обязанности по работе. Делегирование – способ передать часть рутинных, ответственных дел сотрудникам, чтобы повысить общую продуктивность команды. Сложно отказываться от контроля, когда привык работать по одному принципу, но без разделения обязанностей не удастся выйти н новый уровень работы. В статье подробно разберем, когда и как правильно делегировать функционал.

Делегирование задач - это передача ряда обязанностей сотрудникам от руководителя. Принцип работы по разделению ответственности не только формирует более эффективную работу, но и развивает подчиненных в профессиональном плане. В перспективе они могут занять место начальника, если он уйдет в отпуск или уволится.

Подчиненные, которым поручили ответственное дело, чувствует значимость, старается выполнить ее на 100%. Лучше один раз потратить пару часов на распределение обязанностей между сотрудниками, чем пытаться успеть сделать все самостоятельно.

Не каждую задачу доверяют подчиненным: работники могут быть не готовы к ответственности, не хватает компетенций и т.д. Чтобы понять, делегировать ли конкретное дело, ответьте на 5 простых вопросов:1. Есть ли человек, обладающий достаточными знаниями и навыками для выполнения полномочий? Критично ли, чтобы руководитель сам сделал работу?2. Сможет ли задача развить дополнительные навыки сотрудника, который за нее возьмется?3. Возможно ли появление похожих ситуаций в будущем?4. Готов ли руководители отвести несколько часов на делегирование работы? 5. Можно ли делегировать эти обязанности подчиненным? Количество положительных ответов подскажут, возможно ли в конкретном случае прибегнуть к делегированию полномочий. Вопросы помогут вам сразу определить сотрудника, который выполнит работы лучше всех.

Часто руководители жалуются на то, что делегирование как инструмент не работает на практике. На самом деле, стоит разобраться в причинах того, почему начальник не может поручить часть обязанностей подчиненным. Такое поведение может быть следствием как психологических барьеров, так и отсутствия нужных навыков. Попробуем выделить три наиболее частые причины, когда у руководителя не получается перераспределить функции между подчиненными:1. Неверно поставлена задача. Со стороны кажется, что руководителю достаточно вкратце объяснить работу сотруднику, он обязан ее выполнить в срок. На практике такой подход приводит к тому, что задача сделана не так, как предполагал директор. Чтобы избежать такой ситуации, отведите время на подробный разбор порученного дела, при объяснении учитывайте профессиональный уровень сотрудника2. Мешает перфекционизм. Люди, которые склонны к тому, чтобы любая работа была выполнена идеально, не могут найти силы, чтобы делегировать полномочия другому человеку и отдать контроль. Чтобы работать эффективно, придется побороть перфекционизм и довериться подчиненному. Если вы начнете с мелких незначительных задач, то переход из этого состояния будет безболезненным3. Отсутствие времени. Частая проблема менеджеров в том, что они попадают в замкнутый круг. Рутинная работа съедает их время, поэтому у них не остается даже часа на то, чтобы заняться делегированием полномочий. Выйти из этого круговорота может только сам человека: чтобы высвободить время, сначала нужно его потратитьНа каждое препятствие, мешающее передать часть обязанностей сотрудников, есть собственное решение. Если полностью отказаться от идеи делегирования, то это не только негативно скажется на работе, но приведет к выгоранию руководителя, подчиненных.

Даже самая простая задача требует правильной постановки при делегировании обязанностей. Чтобы сотрудник правильно понял, что от него требуется, руководитель должен рационально подойти к процессу передачи дел:1. Определить желаемый результат, цели и сформулировать задачу сотруднику2. Найти исполнителя, который обладает нужными компетенциями и справится с ее выполнением3. Воспользоваться техникой СМАРТ при постановке задачи4. Сотрудник должен подтвердить, что сроки, работы, желаемые результаты ему понятны5. Обсудить ресурсы, контроль и помощь, которая потребуется сотруднику. Зафиксировать дедлайн в CRM, ответить на вопросыПростые 5 шагов помогут начальнику и подчиненному понять друг друга, обсудить все детали поручения, его выполнение и цели. Это займет пару часов, но результаты – освобожденное время директора и корректно выполненная задача.

Мы уже успели коснуться темы, почему делегирование полезно для работы всей компании. Теперь подробно рассмотрим, какие плюсы получает руководитель, разделивший ответственность между подчиненными.

Раньше делегирование считалось инструментов для повышения эффективности работы. Сейчас можно увидеть, что разделение обязанностей – это еще отличный способ мотивации и развития сотрудников подразделения как на профессиональном, так и на личностном уровне.

Чтобы понять, как правильно делегировать задачи, рассмотрим основные ошибки руководителей при разделении обязанностей. Например, директор сети магазинов озвучил проблему: сотрудники не прилагают усилий для плана продаж и не выполняют его поручения. За помощью он обращается в HR-агентство, которое решает провести аудит его компании.Выясняется, что в качестве главной задачи руководитель поставил переговоры с крупным клиентом, на которые должны были поехать его менеджеры. Заказчика привлекал через знакомых и долго шел к тому, что выйти на общение с главой предприятия. Руководитель не хотел принимать участие в переговорах лично, поэтому «скинул» задачу на сотрудников. При этом с менеджерами он не обговорил стратегию переговоров, не рассказал в подробностях о ситуации. В связи с этим сотрудники не понимали, как им себя вести на переговорах.

Вторая сторона пришла более подготовленной. Клиент привел с собой на встречу начальника компании и руководителей, которые взяли на себя инициативу и стали продавливать собственные условия. Поскольку контракт был подписан заранее, то отступать было некуда. В результате менеджеры согласились на условия, по которым доход магазина сводился практически к нулю. Для магазина такое сотрудничество обернулось большими финансовыми потерями: чтобы продолжать работать дальше, руководителю пришлось кредитоваться. Кроме того, негатив сказался и на сотрудниках, у которых доверие к директору было подорвано. К такому результату привело одно неправильное делегирование важной задачи.