Кому нужно стратегическое корпоративное управление?

Что такое стратегическое корпоративное управление? Насколько оно важно? Как помогает повысить производительность предприятия?В отсутствие долгосрочных целей организации будет трудно определить свой путь, организовать ресурсы, получить стабильное преимущество. Победить в конкурентной борьбе. Обучение, развитие способностей к управлению может помочь лидерам, экспертам, студентам магистратуры повысить свою эффективность.

Стратегический корпоративный менеджмент - это выявление, описание, реализация стратегий, которые руководство использует для повышения эффективности работы. Ключевые принципы:

Два основных компонента стратегического управления - формулирование и реализация стратегий создают преимущества для компаний, которые используют их. Поскольку во внешней конкурентной среде постоянно меняется, стратегическое корпоративное управление - единственный подход, позволяющий предвидеть потенциальные проблемы и вовремя реагировать на возникающие возможности. Это позволяет организации формировать долгосрочные стратегии, а не реагировать на уже свершившиеся изменения и опасности.Стратегическое управление дает финансовые преимущества. Люди работают эффективно, когда они осознают, чего от них ожидают и куда движется компания. Это дает руководству и персоналу серьезный стимул для достижения целей. Участие коллектива в управлении повышает качество решений. Благодаря уникальным точкам зрения участников, практика группового обсуждения бизнеса позволяет изобретать альтернативные методы и лучше отслеживать мнения. Высокая мотивация сотрудников тоже становится результатом внедрения стратегических методов корпоративного управления. Рядовые сотрудники и менеджмент лучше понимают цели, задачи и то, как работает система стимулирования. Кроме того, они лучше осведомлены о встроенной в стратегический план взаимосвязи производительности и вознаграждения. А это увеличивает эффективность и производительность труда. Стратегическое управление снижает сопротивление изменениям. Понимание причин (внешних и внутренних) перемен снижает сопротивление команды.

Внедрение стратегического корпоративного управления делится на 4 этапа. Давайте рассмотрим эти шаги один за другим.

1. Определение задач

Это первый шаг к успешному внедрению корпоративного стратегического управления. Включает в себя постановку целей работы организации в целом и использование их в качестве критерия для оценки эффективности и продвижения. Цель и стратегия организации должны быть ясными, достижимыми и измеримыми. Здесь компании описывают свои будущие стратегические инициативы, которые могут включать доминирование на рынке, богатство акционеров или определенную прибыль.

2. Формирование стратегии

Этот шаг требует проведения корпоративного SWOT-анализа для оценки ее текущего состояния. Это позволяет компании узнать, в чем она лучше своих конкурентов, а в чем отстает. Позже они могут использовать это для разработки стратегий, позволяющих превзойти конкурентов, адаптироваться к меняющимся тенденциям рынка. Компании объективно оценивают свою текущее состояние, фокусируются на том, в чем бы они хотели преуспеть в первую очередь.

3. Внедрение стратегии

Организационные планы - это прекрасно, но их необходимо применять на практике. Считается, что более 60% стратегий применяются безуспешно.Как же превратить теорию в практику?

4. Оценка стратегии

Анализ результатов - последний этап. Компании могут выбирать, продолжать ли идти по текущему пути или изменить его. Организации оценивают показатели эффективности, программы, осуществляют необходимые вмешательства в рамках этого непрерывного процесса. Оценка плана дает представление о потенциальных неудачах, определяет, нужно ли менять корпоративный курс. Предприятия должны регулярно оценивать свою деятельность, чтобы определить, что работает, а что нет.

Большинство предпринимателей мечтают об инновационном продукте или услуге, которые удивят конкурентов, возьмут штурмом новые рынки. О чем они склонны забывать, так это о том, что продукт должен сопровождаться отличной бизнес-стратегией. Фантазировать об отличной конкурентной стратегии далеко не так интересно. Однако без этого даже гениальные продукты могут быстро утонуть в суровом деловом море. Большинство терпят неудачу. Примеров отличного стратегического планирования достаточно. Поговорим о компании, которая последнее время постоянно попадает в сводки новостей и о том, как отличная стратегия подняла их на вершину.

Обычная логика менеджмента бизнеса заключается в том, что когда вы начинаете что-то новое, вы создаете "Минимально жизнеспособный продукт" или MVP. Это легкая в производстве версия продукта. Ее функционал до конца не развит. Основная цель выхода на рынок - демонстрация главного конкурентного преимущества. Многие технологические стартапы развивают эту концепцию дальше и основывают свою стратегию роста на модели ценообразования freemium. Самая базовая версия продукта или услуги бесплатна, но любые новые или обновленные функции стоят денег. Тесла делала все наоборот. Уже давно известно, что долгосрочная цель Tesla - стать крупнейшей автомобильной компанией в мире. Они знают, что для того, чтобы стать крупнейшими по объему продаж, им придется добиться успеха в сегменте недорогих потребительских автомобилей (ценник 30 000 долларов США или меньше). Но Tesla пошла другим путем. Она не создала дешевую маломощную версию своего электромобиля (и, следовательно, не выиграла от экономии за счет масштаба). Вместо этого Tesla создала самый роскошный, дорогой, полнофункциональный спортивный автомобиль, который они могли себе позволить. Этим автомобилем был Tesla Roadster. Новейшее поколение Roadster будет продаваться по цене от 200 000 долларов США за базовую модель. Первый автомобиль, который они создали, понимая что не смогут достичь необходимой эффективности, чтобы получать прибыль (даже по такой высокой цене). Однако такой автомобиль соответствовал заявлению Tesla о видении, в котором они стремятся “создать самую привлекательную автомобильную компанию 21 века, стимулируя переход мира на электромобили”.

Первое, что следует отметить, - это то, что Tesla добилась невероятного прогресса в достижении своей бизнес-цели массового производства доступных электромобилей. Они даже впервые в своей истории получили настоящую годовую прибыль. Во-вторых, большая часть бизнес-стратегии Tesla была фактически навязана ей. Они никак не могли создать экономичный электромобиль для массового рынка. Как у стартапа, у них не было ресурсов, возможностей, научных разработок чтобы воспользоваться преимуществами экономии за счет масштаба. Поскольку они создавали такой уникальный автомобиль, они не могли полагаться на аутсорсинг или поставщиков для получения преимуществ массового производства. К счастью, стратегия цепочки поставок Tesla - один из самых блестящих ходов, которые они сделали. Они с самого начала знали, что аккумуляторы станут самым большим технологическим препятствием для их автомобилей, самым узким местом в производстве. Вместо того чтобы позволить этому пустить их под откос, они взяли под полный контроль свою цепочку поставок, инвестировав в производителей аккумуляторов. Это стало дополнительным преимущество в упрощении диверсификации, поскольку Tesla может использовать те же самые батареи в параллельных проектах, таких как Powerwall.Конечно, бизнес-стратегия Tesla требовала огромного корпоративного капитала (Илон Маск богат, но не настолько, чтобы финансировать все это самостоятельно). Вот тут-то проявляется маркетинговый гений Tesla.Тесла адаптировалась к отрасли, бизнес-среде, в которой им предстояло работать. Они знали свои сильные стороны, понимали свое положение на рынке, строили независимую стратегию. Победили.